Общее мое впечатление от услышанного за последний месяц таково:

• Существует огромный разрыв в уровне понимания возможностей Облаков для развития ИТ-бизнеса между, скажем так, “федеральными” системными интеграторами и средними и мелкими компаниями.
• Уровень структурирования в головах представляет собой абсолютно гомогенизированную субстанцию (это даже не каша, а, скорее, суп-пюре) из набора разрозненных фактов, почерпнутых из разрозненных источников и без каких-либо причинно-следственных связей. Ну, например, рассказываешь про частные облака на инфраструктуре клиента, а в ответ: “в наши края интернет еще не провели!” :@
• Если облачные вендоры хотят развивать этот бизнес не только через топ 10 своих партнеров, то остальных придется основательно учить.

Собственно предлагаемый вашему вниманию материал – это моя первая (еще по горячим следам) попытка навести порядок в голове у малого и среднего интегратора и/или реселлера, что бы показать ему “где деньги…”. С радостью приму любую конструктивную критику, рекомендации и пожелания к улучшению.

Типичные виды потерь в ИТ-инфраструктуре включают:

Использование решений 1E приводит к следующим возможным результатам (ROI достигается за счет снижения TCO):

… за счет применения следующих ключевых продуктов:

Слайды презентации доступны здесь:

Как всегда, буду рад услышать мнения по поводу полезности и применимости этих технологий у нас.

Слайды презентации:

ROI калькулятор в формате Microsoft Excel доступен здесь.

Слайды презентации:

Про метод расчета ROI для vGate я уже писал, поэтому рассмотрим более подробно подход к оценке ROI для межсетевого экрана TrustAccess.

По своей сути межсетевой экран (МСЭ) — это система, реализующая функции фильтрации сетевых пакетов в соответствии с заданными правилами с целью разграничения трафика между сегментами сети. Межсетевой экран у нас часто называют "брандмауэр" или "фаервол" (от оригинального firewall).

Традиционный МСЭ защищает периметр сети организации от доступа к ней из интернет. У этого подхода сегодня возникает ряд недостатков:

Другим фактором риска является рост угроз со стороны инсайдеров, например, администраторов облаков, виртуальных сред и систем с персональными данными. Традиционные МСЭ становятся практически бесполезными для защиты от угроз, идущих из внутри собственной сети.

В результате мы получаем рост рисков потери персональных и других критически важных данных. К чему это может привести? К санкциям регуляторов, например:

Для снижения соответствующих рисков, а так же стоимости защиты персональных данных можно использовать продукт компании Код Безопасности — TrustAccess. Каким образом он может помочь?

Более подробно о возможностях TrustAccess по снижению рисков НСД, потери критических данных и снижению стоимости защиты ПДн см. в следующей презентации:

TrustAccess ROI Calculator доступен для загрузки здесь.

Слайды моего вступления:

Терминология

Впервые на моей памяти не было битвы терминов. В начале своего вводного доклада я дал классическое определение cloud computing по материалам NIST и затем волевым решением ведущего запретил любые обсуждения по этому поводу. Никто и не пытался . Это приятно, т.к. бывало, что на прошлых собраниях облачной общественности до 50% всего времени уходило на бесплодные споры “а что же такое облако”. Рекомендую в дальнейшем использовать такой подход и на других мероприятиях.

Конечно, это не спасло участников от традиционной путаницы между cloud computing и managed hosted services, но прогресс все равно значительный.

Облака по осени считают

Впервые в моей практике презентовалось сразу 4 (четыре) разных примера внедрения облачных услуг у заказчиков в России. РОЛЬФ, Тройка-Диалог, НПО Сатурн и Wrigley (MARS) Россия. Тройка и РОЛЬФ так же упомянули о проектах по внедрению VDI (virtual desktop infrastructure).  Соответственно, обсуждались не гипотетические проблемы перехода к облакам, а реальные пути принятия решений. К моему сожалению, никто не открыл цифр из своих бизнес-кейсов (NPV, ROI…), но все докладчики говорили , что кейсы они считали и облака им выгодны с финансовой точки зрения.

По поводу проблем с переходом к облакам. Все опросы традиционно показывают, что опасение №1 – это недостаточная безопасность облака. Мне же показалось, что выступавшие представители департаментов ИТ, которые уже начали проекты по внедрению облаков (все упомянутые рассказы были про частные облака), уделяют безопасности на основе модели угроз и рисков весьма поверхностное внимание. Хорошие пример – это перенос персональных данных в облако. Руслан Заединов пишет о похожих ощущениях более подробно.

Нашел подтверждение мой старый тезис, что SLA облачной услуги почти всегда делится на SLA собственно поставщика услуги и SLA поставщика услуг связи. Если конечная точка подключена через “чужую” последнюю милю, то SLA по связи делится на магистральный и по “последней миле” (где обычно вообще нет понятия качества услуги – QoS). Потребитель в итоге может получить неприемлемый результирующий SLA, что нужно прогнозировать и учитывать в модели рисков для каждого отдельного проекта.

Персональные данные в облаке

В одном из докладов прозвучал странный для меня тезис, что если мы передали персональные данные (ПДн) наших клиентов в облако, находящееся за границей, то можно не беспокоится о соблюдении 152-ФЗ!

Я решил проверить это утверждение и обратился к редакции закона, с учетом поправок от 25.07.2011 (261-ФЗ).

http://www.box.net/embed/6nk4f2j6vjxqsd7.swf

Цитирую:

Статья 3. Основные понятия, используемые в настоящем Федеральном законе

В целях настоящего Федерального закона используются следующие основные понятия:
1) персональные данные – любая информация, относящаяся к прямо или косвенно определенному или определяемому физическому лицу (субъекту персональных данных);
2) оператор – государственный орган, муниципальный орган, юридическое или физическое лицо, самостоятельно или совместно с другими лицами организующие и (или) осуществляющие обработку персональных данных, а также определяющие цели обработки персональных данных, состав персональных данных, подлежащих обработке, действия (операции), совершаемые с персональными данными;
3) обработка персональных данных – любое действие (операция) или совокупность действий (операций), совершаемых с использованием средств автоматизации или без использования таких средств с персональными данными, включая сбор, запись, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, передачу (распространение, предоставление, доступ), обезличивание, блокирование, удаление, уничтожение персональных данных;
…
5) распространение персональных данных – действия, направленные на раскрытие персональных данных неопределенному кругу лиц;
6) предоставление персональных данных – действия, направленные на раскрытие персональных данных определенному лицу или определенному кругу лиц;
…
11) трансграничная передача персональных данных – передача персональных данных на территорию иностранного государства органу власти иностранного государства, иностранному физическому лицу или иностранному юридическому лицу.

ПДн можно передавать третьим лица и в новой редакции появилось понятие передачи ответственности:

Статья 6.3. Оператор вправе поручить обработку персональных данных другому лицу с согласия субъекта персональных данных, если иное не предусмотрено федеральным законом, на основании заключаемого с этим лицом договора, в том числе государственного или муниципального контракта, либо путем принятия государственным или муниципальным органом соответствующего акта (далее – поручение оператора). Лицо, осуществляющее обработку персональных данных по поручению оператора, обязано соблюдать принципы и правила обработки персональных данных, предусмотренные настоящим Федеральным законом. В поручении оператора должны быть определены перечень действий (операций) с персональными данными, которые будут совершаться лицом, осуществляющим обработку персональных данных, и цели обработки, должна быть установлена обязанность такого лица соблюдать конфиденциальность персональных данных и обеспечивать безопасность персональных данных при их обработке, а также должны быть указаны требования к защите обрабатываемых персональных данных в соответствии со статьей 19 настоящего Федерального закона.

Статья 6.4. Лицо, осуществляющее обработку персональных данных по поручению оператора, не обязано получать согласие субъекта персональных данных на обработку его персональных данных.

Статья 6.5. В случае, если оператор поручает обработку персональных данных другому лицу, ответственность перед субъектом персональных данных за действия указанного лица несет оператор. Лицо, осуществляющее обработку персональных данных по поручению оператора, несет ответственность перед оператором.

Россия признает верховенство ратифицированного международного права

Статья 4.4. Если международным договором Российской Федерации установлены иные правила, чем те, которые предусмотрены настоящим Федеральным законом, применяются правила международного договора.

На этом пункте я пока застрял, т.к. не знаю какое именно международное соглашение, подписанное РФ, отменяет действие 152-ФЗ. Кто знает – поделитесь, пожалуйста, информацией!

Рынок облаков в России

В своем вступлении я оценил возможный размер рынка облаков в России и выступил с лозунгом – даешь 1 миллиард (у.е.) к 2014! В выступлении Ильи Федорушкина (РТКомм) прозвучала ссылка на исследования, Коминфо Консалтинг и Roland Berger (ссылки на оригинал, к сожалению, не нашел), с похожей оценкой. Мы не сговаривались

Кстати, по итогам рассказа Ильи об их “облачной” бизнес-модели (в основном продажа vps, hosted и SaaS приложений) у меня в очередной раз возникли сомнения в ее глобальной жизнеспособности. Какой смысл заказчикам арендовать пусть и неплохие сами себе, но полностью дезинтегрированные приложения из облака провайдера(ов)!?  PaaS в этом смысле выглядит более предпочтительным, т.к. на арендуемой платформе я как заказчик разработаю то, что мне любимому нужно.

Итого

Если кратко суммировать итоги:

• Процесс пошел, концепция понятна большинству участников рынка, начались реальные внедрения.
• Рынок будет развиваться, по моему мнению за счет частных облаков (на контролируемой клиентами инфраструктуре). Я верю в возможность этого роста до 1 Млрд. к 2014 году, если, конечно, не будет каких-либо глобальных потрясений. Один из вендоров на конференции так и сказал, мол куда вы (клиенты) от облаков денетесь! Мол, все там будем… Посмотрим.
• Проблемы с безопасностью и их возможные решения часто недооцениваются и просто игнорируются. Последствия пока не предсказуемы, т.к. многие проекты только начались.
• Развитие облаков породит массу возможностей для интеграторов, которым придется решать проблемы безопасности, несовместимости, масштабируемости, стоящие на пути от хостинга к настоящему облаку.
• Некоторые старые модели ведения бизнеса отомрут. Появится много новых бизнес-моделей, технологий и возможностей для развития бизнеса.

С чем вас всех и поздравляю А вы что думаете?

***

Москва, 23.05.2011. Компания SOTAL, разработчик интерактивных и рекламных приложений для платформ IPTV/OTT, объявляет о начале пилотного проекта по внедрению технологии Click.AD в сети «Билайн» ТВ компании «ВымпелКом», при поддержке фонда прямых инвестиций iTech Capital.

Преимущества SOTAL Click.AD для операторов услуг IPTV/OTT

Решения на базе технологии SOTAL Сlick.AD позволяет операторам услуг IPTV/OTT повысить доходность и лояльность своей абонентской базы.  Сlick.AD дает возможность размещать в сетке вещания целевые рекламные сообщения в контексте того, что происходит на экране телевизора, с возможностью получения обратной связи от зрителя через обычный телевизионный пульт. Кроме того, Click.AD предлагает абонентам услуг IPTV/OTT интерактивный доступ к более чем 20 готовым приложениям: Twitter, Facebook, BКонтакте, Погода, Пробки, «Магазин на диване». Дополнительные приложения доступны по заказу оператора.

По данным Gartner, ежегодный мировой средневзвешенный рост рынка IPTV составляет 41.3%. В России в последние месяцы наблюдается взрывное увеличение количества подписчиков этой услуги.  При этом SOTAL Click.AD увеличивает возможности операторов по возврату инвестиций в проекты внедрения платформ IPTV/OTT за счет появления новых гибких способов роста монетизации абонентской базы и увеличения ARPU.

Глеб Давидюк, Управляющий Партнер фонда прямых инвестиций iTech Capital отметил: «Мы видим большой потенциал в IPTV/OTT рынке в целом, но возможности технологии не используются в полной мере.  Операторы во всем мире стремятся увеличить ценность услуги для своих клиентов, повышая ARPU за счет внедрения дополнительных сервисов. Продукт компании SOTAL может существенно расширить линейку услуг предлагаемых операторами на сегодняшнем рынке IPTV/OTT».

SOTAL начинает пилотный проект по развертыванию Click.AD для «Билайн» ТВ

На проходившей в Москве выставке «Связь-Экспокомм 2011»  на стенде «ВымпелКом» демонстрировались интерактивные приложения  (Twitter, Вконтакте, Facebook, казуальные игры  и т.п.), разработанные SOTAL  специально для  Домашнего цифрового телевидения «Билайн» на базе  системы управления показом рекламы и управления интерактивными пользовательскими приложениями SOTAL Click.AD.

«Мы постоянно работаем над новыми интерактивными сервисами для пользователей «Билайн» ТВ, чтобы сделать нашу услугу еще более удобной и полезной для абонентов. В настоящее время мы проводим тестирование интерактивных возможностей Click.AD, которые могут позволить нам существенно расширить список приложений, предлагаемых пользователям, и тем самым повысить лояльность наших телезрителей и привлекательность  услуги», – отметил Анатолий Сморгонский, Руководитель службы маркетинга ТВ услуги и контента ОАО «ВымпелКом».

Генеральный директор компании SOTAL Сергей Татарченко: «Наша цель состоит в предоставлении зрителям как можно большего количества сервисов для самостоятельного управления контентом на экране. Мы очень рады возможности реализовать вместе с «Билайн» ТВ принципиально новую для российского рынка концепцию организации ТВ-вещания».

***

ОАО "ВымпелКом" входит в группу компаний "ВымпелКом Лтд", которая является одной из крупнейших в мире групп операторов, предоставляющих интегрированные телекоммуникационные услуги, включая услуги связи и передачи данных на основе широкого спектра технологий беспроводной и фиксированной связи, а также широкополосного доступа в Интернет, в России, Украине, Казахстане, Узбекистане, Таджикистане, Армении, Грузии, Кыргызстане, Вьетнаме, Камбодже, Лаосе, Алжире, Бангладеше, Пакистане, Бурунди, Зимбабве, Намибии, Центральноафриканской Республике, Италии и имеет косвенное участие в акционерном капитале Globalive Wireless Canada (“Wind Mobile”). «ВымпелКом» ведет операции по всему миру на территории с общим населением около 843 миллионов человек.  Компания предоставляет услуги под брендами «Билайн», «Киевстар», «djuice», «Wind», «Infostrada», «Mobilink», «Leo», «Banglalink», «Telecel» и «Djezzy». Акции «ВымпелКом Лтд.» котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже под символом VIP. 

Группа компаний «ВымпелКом» предлагает интегрированные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, телематических услуг связи, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего поколения. Среди клиентов и партнеров «ВымпелКом» – частные лица, малые, средние и крупные предприятия, транснациональные корпорации, операторы связи.

За более подробной информацией обращайтесь:

Дирекция по внешним коммуникациям ОАО «ВымпелКом»:
Екатерина Лебедева, Анна Айбашева
+7 (495) 725-07-08, media@beeline.ru

Компания SOTAL

Российская компания ЗАО «Сотал-Интеректив», разработчик интерактивных и рекламных приложений для платформ IPTV/OTT. Бизнес-модель SOTAL Сlick.AD позволяет операторам услуг IPTV/OTT повысить доходность и лояльность своей абонентской базы.  Сlick.AD позволяет размещать в сетке вещания целевые рекламные сообщения в контексте того, что происходит на экране телевизора, с возможностью получения обратной связи от зрителя через обычный телевизионный пульт. Кроме того Click.AD предлагает абонентам услуг IPTV/OTT Click.AD интерактивный доступ к более чем 20 приложениям, не вставая с дивана: Twitter, Facebook, BКонтакте, Погода, Пробки, «Магазин на диване» и т.д.

За более подробной информацией обращайтесь:

SOTAL
Михаил Козлов, директор по развитию бизнеса

Мы обсуждали с CIO различных компаний следующие основные вопросы:

• Вклад ИТ в реализацию бизнес стратегии
• Развитие бизнеса с ИТ:
  • Снижение бизнес затрат при помощи ИТ
  • Увеличение бизнес доходов с ИТ
• Управление ИТ как бизнесом
• Управление изменениями бизнеса через преобразования в ИТ
  • ИТ-стратегия и преобразование ИТ
  • Быстрое и устойчивое снижение ИТ затрат

Мне было интересно попытаться объединить различные стратегические методы, показавших свою эффективность по опыту Accenture, для демонстрации потенциала концепции “IT as a Business” – управление департаментом информационных технологий (ДИТ) как бизнесом.

В современных условиях ДИТ должен работать с максимальной операционной эффективностью, при этом поддерживая постоянно изменяющиеся потребности своих внутренних пользователей. Управление только операционными затратами не решает всех проблем, т.к. остаются вопросы по оценке вклада ДИТ в общую эффективность всей компании. Для решения этой задачи CIO должен быть сфокусирован на добавлении ценности бизнесу и управлению ДИТом как бизнес подразделением.

Accenture использует этот подход уже более 10 лет и на этом интервале были получены следующие результаты:

Хорошо заметно, что при общем росте бизнеса почти в 2 раза произошло существенное улучшение ключевых ИТ показателей.

Обсуждение концепции показало четкий водораздел между западными и российскими компаниями. 2 крупных международных банка давно и успешно живут по этому принципу. Из наших только один CIO отметил, что они попытались в 2008 начать, но по ряду причин у них не получилось. Остальные либо не думали в таком ключе, либо только-только начинают задумываться.

Для получения представленных результатов в Accenture уделяют внимание следующим вопросам:

• Разработка эффективной ИТ стратегии, являющейся неразрывной составной частью бизнес-стратегии.
• Создание процесса ответственного (четко описанные роли и ответственность) управления ИТ (IT Governance).
• Предложение ИТ услуг на основе каталога управляемых ИТ-сервисов, включая динамическое управление ИТ ресурсами (ДИТ, аутсорсинговые партнеры и облачные мощности)
• Постоянная оценка эффективности инвестиций в ИТ на протяжении всего жизненного цикла связанных с ними проектов

Ключевыми принципами управления ИТ являются:

• Сильное централизованное управление, в соответствии с общей бизнес-моделью
• Правильные люди, участвующие в принятии технологических решений
• Фокус инвестиции и расходов на критические бизнес-приоритеты
• Руководящий комитет по ИТ (IT Steering Committee) является ключевым компонентом модели управления
• ITSC состоит из исполнительных директоров (COO) всех направлений бизнеса

Каталог предлагаемых ИТ-сервисов включает:

Наличие избытка вычислительной мощности позволяет CIO продавать их внешним партнерам и клиентам, например, когда Accenture оказывает услуги ИТ аутсорсинга. Эта тенденция, кстати, выглядит очень заметной в последнее время и по мнению Gartner: «К 2015 году 20% из списка Global 500? Которые не являются ИТ компаниями, станут провайдерами облачных сервисов».

Управление эффективностью на основании инвестиционных (ROI) и операционных (KPIs) показателей – является ключевым способом общения CIO с бизнесом и внутри ИТ.

• Ясное понимание, где мы на пути преобразования и насколько CIO хорошо выполняет свою функцию
• Трехуровневая система отчетности:
  • Оперативный уровень:
    • простой сети, время безотказной работы приложений, статус проектов, и т.д.
  • Организационный и функциональный уровень:
    • отчетность по удовлетворенности пользователей, сводные показатели проектов
  • Стратегический уровень:
    • Ключевые метрики, используемые в ходе переговоров с руководством Accenture: ИТ затраты как процент от дохода Accenture, ИТ затраты на сотрудника
• Сравнение с конкурентами по отрасли.
  • Насколько хорошо работает ДИТ и как ИТ поддерживает бизнес

В управлении ИТ в Accenture выделяют 5 ключевых ролей:

… которые принимают следующее участие в структуре процесса управления:

При этом оценка выгод и отдачи от ИТ является непрерывным процессом на протяжении всей продолжительности проектов.

Подробнее о методах оценки ROI в ИТ см. материал на >>.

Для получения конечного эффективного результата ИТ стратегия может включать 4 основные группы задач:

• Развитие бизнеса с ИТ:
  • Снижение бизнес затрат при помощи ИТ
  • Увеличение бизнес доходов с ИТ
• Повышение отдачи от ИТ для бизнеса:
  • Быстрое и устойчивое снижение ИТ затрат
  • Увеличение ИТ доходов (собственно при помощи перехода к концепции IT as a Business)

Снижение бизнес затрат при помощи ИТ

Роль ИТ в снижении бизнес-затрат крайне велика. В качестве примера можно сослаться на результаты исследования Aberdeen Group, показывающие отличия лучших от худших в классе компаний применительно у управлению цепями поставок:

Ключевым способом роста ключевых показателей эффективности для этого являются различные логистические и учетные системы.

Мы также обсудили методы снижения бизнес-затрат при помощи концепций:

• Аутсорсинга бизнес-процессов (Business Process Outsourcing) и (как более частный случай)
• Использования общих центров обслуживания (ОЦО или Shared Services)

Общие центры обслуживания являются разновидностью аутсорсинга и уже довольно популярны в России. Например, о своем опыте в интервью IE рассказал участник семинара Юрий Рощин – CIO ОМК. При условии формализации соответствующего бизнес-процесса и описания метрик для управления его качеством, использование ОЦО по опыту Accenture может дать значительную экономию затрат и повысить эффективность для бизнеса.

Использование аутсорсинга выгодно для CIO, т.к. общие сервисы, аутсорсинг и облака “заставляет” его заказчиков:

• поставить задачу: что хотим?
• определить KPIs: что улучшаем и как измеряем?
• формализацовать бизнес-процесс;
• согласовать уровни качества обслуживания (SLAs): распределение затрат, использование ресурсов, ответственность…

Увеличение бизнес доходов с ИТ

Здесь мы говорили о том, что ИТ должны помогать создавать новые продукты для клиентов компании, а не только снижать ее затраты. По данным InformationWeek 34% опрошенных CIO отметили, что хотят помочь бизнесу представить новые продукты на основе ИТ в 2011 г.:

Только один из участников семинара упомянул о проекте b2b портала, запланированном на 2011 г. При этом по моим наблюдениям даже в таких технологически продвинутых отраслях как финансы и торговля продуктами питания существует, как минимум, две большие возможности для представления новых продуктов на основе ИТ:

1. eCommerce / Digital Marketing
2. Мобильные решения

Большинство российских банков и страховых компаний практически ничего не продают своим клиентам в он-лайне. По данным Microsoft только 1% потенциальных клиентов российских клиентов могут зайти на веб-сайты при помощи мобильных устройств, т.к. у этих сайтов просто нет версий, оптимизированных для работы со смартфонами. И это на фоне настоящего взрывного роста использования мобильных устройств потребителями.

Один из интереснейших примеров использования ИТ для увеличения бизнес-доходов демонстрирует компания Lego в своих магазинах. Технология augumented reality используется для демонстрации моделей в сборе на веб сайте:

… и непосредственно в магазинах (через специальные киоски):

Lego Digital Box разработан компанией Metaio и вызывает огромный интерес у покупателей, что увеличивает трафик в магазинах и, соответственно, объем продаж.

В качестве примера опыта Accenture мы рассмотрели проекты по созданию каталога облачных услуг для крупнейшего телеком оператора Италии, преобразованию мобильного оператора почты Италии в поставщика интегрированного коммуникационно-финансового сервиса, и проект по созданию мобильного решения для пассажиров Британских железных дорог.

Быстрое и устойчивое снижение ИТ затрат

В заключительно части семинара выступил Max Di Gregorio – Senior Manager Technology Consulting (Accenture) с рассказом о практике Accenture по разработке эффективных ИТ-стратегий и быстрому и устойчивому сокращению ИТ затрат.

На мой взгляд у нас получился интересный и доверительный разговор участников, что позволило многим взглянуть на некоторые казавшиеся очевидными вопросы под новым углом зрения.

Полные материалы семинара доступны его участникам и по запросу. Материалы моей презентации (расширенная версия):

Вчера я делал соответствующий теме заголовка доклад на Microsoft eCommerce Day. Аудиторию составили, в основном, представители крупной сетевой розницы.

Конверсия является одним из ключевых показателей в электронной коммерции и характеризует отношение числа посетителей сайта к числу покупателей.

По данным E-tailing group (2010 Annual Merchant Survey USA) конверсия у 56% операторов электронной коммерции ниже 3%! Как отмечает Forrester Research (Customer Experience Is An International Challenge Dissatisfaction Varies Across Countries, As Do The Business Consequences):

Одна из основных проблем … — время потраченное впустую на поиск информации. Измеряйте любые улучшения веб-сайта, описания продуктов или других способов общения с клиентами по времени, необходимому для нахождения конкретной информации…

Каким образом можно повысить конверсию коммерческого сайта с FAST Search for Internet Site

Основными способами являются:

• Управление ассортиментом
  • FAST позволяет управлять выкладкой товаров на страницах с результатами поиска на основании бизнес правил, которые могут настраивать, например, менеджеры разделов сайта.
  • Свои правила могут быть установлены для разных секций сайта, разных регионов, дней недели… Это позволяет повышать монетизацию за счет премиального размещения товаров, организации распродаж, целевого показа специальных предложения, контроля складских остатков и т.д.
• Продвижение отдельных товаров и/или брендов
  • Создание брендованных мини-магазинов внутри магазина.
  • Позиция товара на странице выдачи результатов поиска определяется на основании правил
  • FAST позволяет размещать промо баннеры и объявления о промо-акциях в контексте запросов, профиля пользователя и на основании других бизнес-правил.
• Ценообразование
  • Мониторинг цен конкурентов, например, для анализа возможности включения товаров в программы гарантированно лучшей цены.
  • В приведенном примере внедрения FAST в международной розничной сети Expert, FAST Search осуществляет мониторинг цен конкурентов, обрабатывает результаты мониторинга и выдает менеджерам категорий оповещения и отчеты
• Реклама
  • Аналогично способам продвижения и выкладки товаров, FAST может размещать рекламные объявления на основании бизнес-правил и с учетом контекста профиля и поведения пользователя.
• Повышение качества обслуживания клиентов
  • Качественный поиск по сайту и базе знаний операторов call center позволяет снизить затраты на обслуживание и повысить лояльность клиентов.

Исследование Aberdeen Group показывает, что:

“[с корпоративным поиском] лучшие в классе организации смогли снизить затраты на поддержку на 15%, в сравнении с 3% ростом в других организациях.

Аналогично, лучшие в классе организации смогли улучшить время решения проблем клиентов в среднем на 10%, против 7% у других организаций”.

Происходит это за счет того, что поиск ответа на сайте в режиме самообслуживания обходится оператору на порядки дешевле звонка клиента в call center.

В результате внедрения FAST Search компания DELL отмечает, что:

Поиск увеличивает конверсию посещений в 5 раз (в сравнении с посещениями без поиска)

Внедрение FAST Search for Internet Sites дает очень хорошие результаты с точки зрения ROI и окупаемости. Например, при следующих исходных данных для интернет магазина:

• 100 000 посетителей в сутки
• 51% Посетители > Искатели (те кто ищут поиском по сайту или при помощи навигации по разделам)
• 20% Искатели > Покупатели (те кто отложили товар в корзину)
• 36% Покупатели > Клиенты (те кто оплатили товар в корзине)
• 25% Искателей ищут поиском по сайту
• 500% рост конверсии среди Искателей поиском после внедрения FAST Search (по результатам проекта внедрения для dell.com)
• 1000 р. – средний чек
• 6% – рост среднего чека с FAST Search (по результатам проекта внедрения для dell.com)
• 20% – средняя маржа

Получим следующие инвестиционные показатели проекта:

Данные по этапам конверсии взяты по результатам оценки компании sysIQ для он-лайн продаж электроники в США. Слайды презентации представлены ниже:

Репост. Оригинал статьи опубликован в онлайн издании Компьютерное Обозрение

Введение

«Кстати, с айтишниками я не мог вообще никогда вести переговоры. Мне казалось, что я говорю на русском, а они – на козьем. Надо иметь человека в компании, который переводит с козьего, а нам с этим не везло абсолютно. А переводчика с их стороны практически никогда не бывало».
Е.Чичваркин

Проблема, последствия и решение

На фоне не утихающих споров о месте и роли Chief Information Officer (CIO, Прим.: Этим сокращением я далее для краткости буду называть самого главного по информационным технологиям в организации. Это может быть директор по информационным технологиям (ИТ), или приходящий ИТ-администратор. Все зависит от размера организации и роли, которую в ней играют ИТ) в мировой истории, одно остается ясным как день: большинство CIO не понимает потребностей CxO (остальные руководители), а они не понимают языка CIO. Летом 2010 года совместно с коллегами из IBM и IBS я проводил семинар для участников клуба 4CIO на тему «Расчет TCO и ROI для ИТ-проектов: математика или гадание на кофейной гуще? Считаем и думаем вместе!»

В результате жаркого обмена мнениями в очередной раз подтвердились следующие выводы:

• Между департаментом информационных технологий (ДИТ) и остальной частью компаний (условно назовем ее «бизнесом») существует определенное противостояние по отношению оценки эффективности инвестиций в ИТ. Бизнес обвиняет ДИТ в отсутствии эффективности от внедрения новых технологий. ДИТ считает, что бизнес не знает, что ему нужно и не может предоставить исходных данных для оценки эффективности внедрения.
• CIO интуитивно понимают, что нужно бизнесу, но не могут описать решения в понятных для бизнеса терминах отдачи от инвестиций, т.е. на языке финансов и цифр;
• Большинство участников признают проблему и пытаются искать ее решение, т.е. искреннее хотят научиться говорить с «бизнесом» на одном языке.

Последствия такого противостояния могут иметь осязаемо негативный эффект для бизнеса компании. Потраченные зря инвестиции, неспособность быстро реагировать на изменения в бизнес среде и потеря конкурентоспособности очень часто бывают вызваны элементарной неспособностью слушать и понимать друг друга.

В этой ситуации, по моему скромному мнению, гораздо проще CIO научиться разговаривать на языке «бизнеса», чем «бизнесу» выучить язык ИТ. По большому счету бизнесу от CIO необходимо понимание объема затрат на ИТ и отдачи от них в рамках реализации корпоративной стратегии и поддержки ключевых бизнес-процессов. С финансовой и инвестиционной точки зрения это понимание формируется всего-лишь тремя ключевыми показателями:

• TCO (total cost of ownership) – совокупная стоимость владения активом.
• ROI (return on investment) – возврат на инвестиции в проект.
• Период окупаемости проекта.

Кроме того оценка эффективности ИТ-проектов дает возможность связать их с более общими вопросами:

• Формирования успешной ИТ-стратегии.
• Бенчмаркинг различных направлений инвестирования в ИТ: внутренне внедрение, аутсорсинг, использование облачных ИТ-услуг и т.д.

С другой стороны довольно наивно ожидать, что бизнес может четко сформулировать конкретные требования к средствам ИТ. Линейные менеджеры погружены в свои проблемы и понятия не имеют, какими возможностями обладают современные технологии.

По словам Christoph Schmallenbach – COO страховой компании Generali Deutschland: «The core thing is that a customer will not ask for a use of a certain technology. The customer is unable to describe the solution. If you would have asked, 100 years ago or 150 years ago, people what they really need, they would have answered, «Faster horses.» So they wouldn’t have described a car».

Выходом из этой ситуации, на мой взгляд, должно стать рост новых компетенций CIO, связанных с пониманием процессов управления инвестициями и, как ни странно, корпоративных продаж. Именно CIO должен лучше кого-либо знать, что необходимо для развития и повышения эффективности бизнеса его компании. Для этого ему нужно уметь слушать, понимать бизнес проблемы и продавать идеи и технологии для решения этих проблем.

Не видите ROI – не инвестируйте!

Если вы не можете посчитать ROI от проекта, а его можно посчитать всегда, хотя и с разной точностью, то ваша рекомендация спонсору проекта должна быть «не инвестируй». Это относится и к ситуации когда ИТ помогает бизнесу решать его задачи.

По моему личному мнению, CIO по отношению к бизнесу должен себя вести так же как поставщики CIO ведут себя с ним самим. Умение продавать, причем продавать ценность ИТ для бизнеса, является ключевым фактором получения бюджета: даст ли бизнес денег на ИТ или потратит их на что-то другое.

При этом важно различать заказчика и спонсора ИТ проектов. Спонсор обычно ведет себя как инвестор и ему нужно представить доказательства того, что предлагаемый к финансированию проект даст спонсору большую отдачу, чем имеющиеся у него альтернативы по вложению денег. Включая размещение на депозитах, покупку нового дома, яхты или автомобиля. Заказчик ИТ проекта на стороне бизнеса, скорее всего тоже пытается получить финансирование для своего проекта у спонсора и ему, так же как и ИТ, необходимо представить соответствующее обоснование.

Лучшим обоснованием в ситуации, когда спонсоры постоянно решают задачи финансирования большого количества конкурентных проектов – это показать лучшую отдачу в терминах NPV, ROI, IRR, периода окупаемости и, совсем хорошо, EVA. Показатель экономической добавленной стоимости (EVA) трудно использовать применительно к ИТ проектам, т.к. они часто не имеют явно выраженного коммерческого (или можно сказать экономически обособленного) результата, непосредственно влияющего на бизнес результаты компании. Хотя если говорить про проекты, снижающие общие затраты компании, то такая связь, конечно, есть.

Если CIO не может посчитать ROI (Return on Investment или отдача от инвестиции) от ИТ проекта, а его можно посчитать всегда, хотя и с разной точностью, то его рекомендация спонсору проекта должна быть «не инвестируй». Это относится и к ситуациям когда когда ИТ помогает бизнесу решать его задачи. Не видите ROI для клиента – не продавайте!

Почему важно уметь считать ROI?

У спонсоров проектов могут быть нефинансовые критерии для инвестиций, про которые CIO может и не знать. Сосед по даче похвастался генеральному диреткору о том, что он внедрил прекрасную ERP-систему. «Поставщики», которых спонсоры и заказчики привлекают для участия в проектах, в случае, если внедрение изначально не имело практического смысла (отрицательный ROI) и по факту оказалось провальным, всегда оказываются крайними. Вы не видите смысла в проекте, но спонсор и заказчик сказали «так надо» и CIO берёт под козырек, не высказав своего отрицательного отношения к проекту (зачем лишний раз ссориться с «клиентом»). С предсказуемыми последствиями. Единственный способ избежать этого – четко обозначить свою позицию или вообще отказаться от участия в таком проекте. Вас могут попросить или заставить, но в этом случае упреки потом придется адресовать кому-то другому, например, соседу.

С другой стороны важно понимать, что ROI и другие инвестиционные показатели не являются единственным критерием для принятия решения делать или не делать проект. Новые требования регуляторов порождают проекты, целесообразность которых не обсуждается, иначе под угрозой может оказаться весь бизнес. Использование ROI и периода окупаемости подталкивает менеджеров к принятию краткосрочных решений. Не важно по каким критериям вы решите, что проект надо делать. При этом всегда необходимо знать, что он вам принесет: отдачу или потери.

Ключевые инвестиционные показатели для ИТ

Как мы отметили выше бизнес интересуют три ключевых показателя, когда речь идет об обосновании выделения бюджета на ИТ:

• TCO (total cost of ownership) – совокупная стоимость владения активом.
• ROI (return on investment) – возврат на инвестиции в проект.
• PP (Payback Period) – период окупаемости проекта.

Для того, что бы их посчитать потребуются еще ряд показателей

• NPV (Net Present Value) – чистая приведенная стоимость, учитывающая временную стоимость денег (денежная единица сегодня стоит дороже чем завтра), и
• IRR (Internal Rate of Return) – внутренняя ставка окупаемости. Величина, показывающая стоимость финансирования проекта в предположении, что его чистая приведенная стоимость равна нулю. IRR должна превышать пороговое значение ставки возврата, уникальную для каждой организации.

Источниками ROI для ИТ являются.

• Изменение ключевых показателей деятельности (КПД) организации, произошедшее в результате внедрения. Для оценки этих изменений нужно понимать, как применение технологии повлияет на бизнес результаты компании, например, рост продаж.
• Снижение совокупной стоимости владения (TCO) информационной системой, например, в результате перехода на более дешевые аналоги используемых систем или внедрения сберегающих технологий.

Использование новых средств ИТ в любом бизнес-процессе меняет сам процесс и меняет характеризующие его показатели эффективности (КПЭ/KPIs). Цель любого осмысленного изменения в бизнесе сводится к снижению затрат и улучшению показателей. Поэтому для оценки эффективности внедрения ИТ необходимо оценить изменяемый бизнес-процесс в состоянии до проекта и после его завершения и сравнить стоимость изменения процесса с отдачей от изменения величины ключевых показателей эффективности, планируемой в результате изменения. Далее необходимо учесть риски и сделать поправку значения ROI с учетом их негативного влияния.

Для простоты приведу такой пример. Вы хотите улучшить показатель «объем продаж». Текущее значение показателя составляет десять миллионов рублей. Предположительно, внедрение CRM позволит увеличить значение этого показателя на 30% по прошедствии одного года при стоимости внедрения один миллион рублей. Значение ROI (без учета стоимости денег и рисков) составит:

• Отдача от изменения = 10 000 000 * 30% = 3 000 000
• Стоимость изменения (внедрения CRM) = 1 000 000
• ROI = 3 000 000 / 1 000 000 * 100% = 300%

Одним из ключевых показателей эффективности в департаментах ИТ является совокупная стоимость владения (TCO). Существует тип ИТ проектов, когда внедрение новых технологий помогает снизить стоимость владения, например, инфраструктурой предприятия. Соответственно ROI возникает из-за уменьшения затрат (значения показателя TCO). Хорошим примером здесь является внедрение технологий виртуализации серверов или замена обычных ламп накаливания на энергосберегающие.

Допустим, что у вас в здании работают 1000 ламп, каждая стоимостью 10 рублей и мощностью 100 ватт. Допустим, что вам приходится их всех менять один раз в год. Средняя стоимость 1Квт/ч электроэнергии составляет 3 рубля. Все лампы работают 8 часов в день по будням. Соответственно, стоимость владения инфраструктурой освещения (лампы и электричество) за год составит:

• Стоимость ламп = 1000 * 10 = 10 000
• Потребляемая мощность = 1000 * 0,1 квт * 8 (часов в день) * 200 (рабочих дней в году) = 160 000 квт/год
• Стоимость владения = 10 000 + 160 000 * 3 = 490 000 рублей в год.

Заменим лампы накаливания стоимостью 100 рублей за штуку, мощностью 20 ватт и с учетом необходимости замены 15% ламп в год. Стоимость владения новой инфраструктурой составит:

• Стоимость ламп = (1000 + 1000 * 15%) * 100 = 115000
• Потребляемая мощность = (1000 + 1000 * 15%) * 0,02 квт * 8 (часов в день) * 200 (рабочих дней в году) = 36800 квт/год
• Стоимость владения = 115 000 + 36 800 * 3 руб/квт = 225400 рублей в год.

При расчете стоимости владения за 3 года разница будет еще более ощутимой.

Важно помнить, что расчет ROI – это «жесткое» доказательство экономической целесообразности инвестиции.

Кроме того бывают «мягкие» доказательства, например, освободившиеся в результате автоматизации сотрудники могут принести пользу в других процессах.

Какая связь между ROI и TCO?

Как известно, наиболее простая формула для расчета ROI выглядит как:

Результат / Инвестиции * 100%

Под результатом понимается отдача от проекта, которую принято измерять в виде суммы положительных денежных потоков, полученных за период проекта и дисконтированных с учетом временной стоимости денег на момент начала проекта.

Под инвестициями понимается сумма отрицательных денежных потоков за время выполнения проекта, дисконтированных с учетом временной стоимости денег на момент начала проекта.

Для простоты можно считать, что инвестиции равны вашим затратам на проект, а результат или отдача соответствует тому, что вам удалось заработать в результате проекта.

С легкой руки компании Gartner затраты на внедрение и эксплуатацию информационных систем принято называть совокупной стоимостью владения или total cost of ownership (TCO). Чем быстрее выполняется проект по внедрению и чем ниже TCO, тем выше ROI. Отсюда следует, что снижение TCO является одним из ключевых принципов максимизации ROI. При этом период окупаемости проекта для инвесторов является даже более интересной метрикой, чем ROI, но их в любом случае необходимо рассматривать вместе.

Почему это особенно важно для сферы информационных технологий?

По данным IDC ИТ затраты в мире на 72% относятся к обслуживанию (поддержка и сопровождение) существующей ИТ-инфраструктуры и приложений предприятий. Соответственно, только 28% затрат приходятся на развитие и внедрение новых технологий.

Рисунок 1. Типичная структура затрат ИТ-бюджета предприятия. Источник: IDC

При этом сами по себе ИТ бюджеты являются существенными в ряду общих затрат предприятий и, например, зачастую превосходят затраты на рекламу.

Отсюда хорошо видно, что основные затраты в ИТ приходятся на поддержание работоспособности уже внедренных технологий, ограничивая возможности CIO по инвестированию в новые технологии и инновации, которые могут дать качественно новую ценность для бизнеса компании. В идеале хотелось бы наблюдать прямо противоположное отношение между инновациями и поддержкой. Необходимость развиваться в условиях бюджетных ограничений требует от CIO умения выбирать приоритеты при формировании ИТ-стратегии. Ключевым способом выбора приоритетных ИТ-проектов является оценка их отдачи и эффективности. Это означает, что растет роль CIO в принятии серьезных инвестиционных решений, для чего ему нужны новые знания и навыки. Ключевыми из них являются понимание основ управления инвестициями и умение отстаивать важность инвестиций в ИТ на совете директоров. Как ни странно, наиболее адекватным навыком здесь является умение продавать корпоративные ИТ решения.

Заключение

Умение считать ROI пригодиться CIO и в ситуации, когда бизнес все больше и больше обращает внимание на аутсорсинг и облачные услуги. Связано это с тем, что бизнес, не получив внятного обоснования ценности нового ИТ проекта от CIO, вполне может услышать об этом от непосредственно поставщиков.

Похожую ситуацию можно проследить на примере продукции Apple. Я хорошо помню, что когда вышел первый iPhone, многие говорили, что его никто не будет использовать в корпоративном мире. Так, например, в сравнении с Windows Mobile он мало что умел и казался красивой детской игрушкой. В итоге польстившись на эту игрушку многие руководители стали приносить их своим айтишникам со словами: «а теперь я хочу читать не нем свою почту». Тоже самое сейчас происходит с iPad. Многие в бизнесе сегодня могут понять, как пользоваться современными облачными ИТ-услугами (почта, совместная работа) и без помощи CIO. Буквально. Или используя его в качестве консультанта, не более.

Тенденция рассматривать все ИТ как товар широкого потребления может быть довольно рискованной. Бизнес обращает внимание на простоту использования, возможности решения, затраты и отдачу. Он не в состоянии оценить нефункциональные риски (надежность, безопасность, масштабируемость…) и задача CIO в этих условиях остается неизменной. Необходимо повышать эффективность бизнеса при помощи средств ИТ, одновременно контролируя риски. Но делать это становится все труднее, если не начать разговаривать с бизнесом на языке его потребностей и проблем, предлагая конкурентоспособные идеи и технологии для решения этих проблем. Хорошим вариантом может стать переход к концепции ИТ как услуга, предполагающей создание каталога ИТ услуг и механизма справедливой оценки и распределения затрат на ИТ по бизнес-подразделениям. Но об этом в следующий раз.

Автор: Михаил Козлов, независимый консультант по развитию бизнеса и оценке ценности ИТ для бизнеса. С 1991 г. работает на рынке консалтинга и ИТ. Занимал руководящие позиции в компаниях Cognitive Technologies, CARANA, V6, Microsoft, VMware, Trend Micro, VDEL.

Дополнительный материал к статье:

• Презентация «Как и для чего оценивать эффективность инвестиций (ROI) в информационные технологии», Михаил Козлов, февраль 2011.

The core thing is that a customer will not ask for a use of a certain technology. The customer is unable to describe the solution. If you would have asked, 100 years ago or 150 years ago, people what they really need, they would have answered, “Faster horses.” So they wouldn’t have described a car. I guess the same will be true today when it comes to insurance products. If we collect 1,000 customers and ask our customers, “What do you really want to have?” I think they are unable to describe the new service. But the customer is very able to describe his need.

Абсолютно тоже самое происходит при взаимоотношении CIO с его CxO коллегами. Они не могут сказать какие ИТ услуги (продукты, решения) им нужны, но они могут описать свои потребности. Соответственно CIO лучше кого-либо должен знать, что необходимо для развития и повышения эффективности бизнеса его компании. Для этого ему нужно уметь слушать, понимать бизнес проблемы и продавать идеи и технологии для решения этих проблем.

Иначе роль CIO, как мы ее знаем сегодня, очень скоро начнет доживать свои последние дни, а бизнес начнет решать свои проблемы при помощи Apple, облаков, аутсорсинга – да кого угодно, лишь бы они могли предложить простое и понятное решение.

http://www.mckinseyquarterly.com/App_Themes/v2.0/swf/external_player.swf

Текст интервью в PDF.